Авторский

Примерно треть концерна PSA (Peugeot-Citroen) может быть продана китайской компании Dongfeng. Подобные новости вызывают неприятный привкус, как будто все меньше остается настоящих фирм, и все больше миром правят финансы. Впрочем, так и есть, и сегодня практически не осталось независимых производителей. А если бы они были людьми, об их бурных отношениях можно было снять мыльную оперу.

Подобные сделки чаще случаются не от хорошей жизни. У одной из сторон попросту не остается денег, «кэша». Можно занять у банка или что-нибудь продать. Но если компания попала в экономический переплет, и тот, и другой способ обычно испробованы. И тогда, чтобы спастись от банкротства и сохранить производство, требуется внешний инвестор, который позволит компании остаться на плаву. Им может быть инвестиционный фонд или другая крупная компания, которая пополнит финансовые закрома в обмен на часть акций.

Peugeot-Citroen продает львиную долю машин  в Европе, а европейский рынок последние годы регулярно падал. Оптимизировать производства (скажем, закрыть часть заводов) мешают профсоюзы. Вот почему компания присматривается к инвесторам.

DongFeng в свою очередь - это партнер Peugeot-Citroen, с которым на пару они производят машины для китайского рынка. Сделка может упрочить их отношения и усилить присутствие Peugeot-Citroen на азиатских рынках, но она же размывает французскую составляющую в компании, так что в правительстве относятся к идее со скепсисом. 

В последнее время продажа известных производителей азиатам — не редкость. Так, в кризисные времена Ford устроил настоящую распродажу брендов: Volvo ушла к китайскому Geely, а Land Rover и Jaguar - индийскому гиганту Tata. Малазийскому Proton принадлежит Lotus, а другой породистый бренд, Catreham, ушел в руки малазийского дельца Тони Фернандеса.

А уж сколько альянсов и разводов было в истории — не сосчитать. Взять тот же Chrysler: в 90-х он дружил с Mercedes-Benz, а теперь вот поженился с Fiat. Mazda когда-то прочно ассоциировалась с Ford, но теперь ушла в свободное плаванье. Subaru, которая кажется маркой независимой и неординарной, частично принадлежит Toyota (через своего папу, Fujy Heavy Industries).

Что означают эти альянсы и почему иногда они разваливаются?

Кто главный?

Распространенное заблуждение, что если одна компания покупает солидный пакет акций другой, она немедленно «заражает» ее своим стилем управления и технологиями. Подобного опасались многие обыватели перед сделкой Volvo и Geely или Jaguar и Tata. Мол, теперь Volvo будут делать из китайского металла, а Jaguar начнут проектировать индусы.

Но покупающую сторону интересует не столько статус «главного», сколько прибыли. И коль скоро такие марки, как Volvo и Jaguar доказали свою техническую состоятельность, оперативное управление остается за ними, хотя и с некоторыми корректировками. Сохраняются технологии, пулы поставщиков, перспективные модели. Инвестор может заменить руководителей компании, плюс он определяет долговременную стратегию, но в целом для внешнего наблюдателя компания продолжает существовать, как и прежде. Примерно такой вариант отношений планируется между Peugeot-Citroen и Dongfeng. Разумеется, инвестор может потребовать изменений в компании, чтобы избежать причины ее кризиса, но зачастую эти изменения не предполагают, к примеру, замену французских инженеров на китайских. 

Углубляться в финансовые аспекты не буду, но обычно покупка акций означает, что новый владелец претендует на соответствующую часть прибыли. Если его интересует только этот аспект, вмешательства в дела компании может быть минимально: ровно настолько, чтобы обеспечить ее доходность.

Технологии

Нередко лакомым куском являются технологии «соседа». Иногда они же становятся камнем преткновения: вспомним попытку «Сбербанка» купить Opel AG с целью растащить его на цитаты и обогатить технологиями устаревшие российские заводы. General Motors, владелец Opel, испугался, ведь многие технологии Opel содержали ДНК прочих изделий «джи-эм». Попади они  к русским, General Motors собственноручно создал бы себе конкурента, по крайней мере, на российском и близких к нему рынках. Тут можно иронизировать насчет «проклятого места», но если бы где-нибудь под Москвой появился завод Opel, а инженеры компании трудились над перспективными моделями, конкуренция могла бы быть весьма жесткой. А там, глядишь, наши запродали бы часть технологий китайцам (с наших станется), что для GM было бы совсем болезненно.

Впрочем, чаще технологический обмен является одной из целей альянса или поглощения. Например, Nissan при объединении с Renault  соблазнился на французские дизели, тогда как Renault с удовольствием использует опыт Nissan в строительстве полноприводных машин.

Технологическое партнерство крайне важно в современных условиях, поскольку позволяет существенно снизить издержки. Проектирование совместных платформ, создание единого пула компонентов, совместное развитие транспортной инфраструктуры — по заявлению Renault-Nissan, синергия альянса приносит $1,5 млрд годовой экономии.

Хозяин или партнер?

Полное поглощение одного автопроизводителя другим сегодня встречается все реже, хотя Volvo была куплена именно так. Обычно съесть с потрохами удается ослабленную кризисом компанию в предбанкротном состоянии, поэтому азиаты, жадные до технологий, нередко выбирают в качестве жертвы страждущие старосветские легенды.

Аналогично General Motors выкупил у корпорации Daewoo ее автомобильное крыло после азиатского кризиса, и большинство Chevrolet на российском рынке — это, де-факто, продукция бывших подразделений Daewoo (бренд сохранен для азиатских рынков).

Более распространенный сценарий — это выкуп умеренной части акций, причем иногда — перекрестный. Так, Renault владеет 43% акций в Nissan, а тот — 15% акций Renault. Ни одна из компаний не контролирует вторую полностью, хотя и имеет некоторые рычаги влияния.

В чем смысл обмена? В том, что компании делают успехи друг друга взаимозависимыми. Представьте, что 30% вашей зарплаты забирает ваша жена, но она же отдает вам 30% своей зарплаты. В таких условиях вам, например, невыгодно, чтобы ваша супруга обанкротилась или получала существенно меньше вас — работая в паре, вы будете принимать решения, которые выгодны обеим сторонам одновременно.

Мотивы объединения

Сама по себе покупка акций может быть ограничена лишь финансовым интересом: так, 9,1% Daimler AG принадлежат инвестиционному фонду Aarab Investments, который рассматривает немецкий концерн, как хорошее вложение денег.

При альянсах автопроизводителей интересы зачастую шире. Так, объединение позволяет оптимизировать разработку и производство, например, за счет исключения дублирующих подразделений. Можно вложиться в создание совместной платформы, а затем выпускать на ней десятки моделей разных брендов — условно говоря, экономия почти двукратная, а потребитель ничего не заметит.

Крупным концернам — крупные скидки от поставщиков, и это еще одна распространенная мотивация. Выступая единым фронтом, удается оптимизировать стоимость компонентов и логистику.

Распространенный мотив объединения географически удаленных фирм — это выход на новые (или закрытые) рынки. Например, это актуально для альянса Fiat + Chrysler или Renault-Nissan + АвтоВАЗ. Почти все альянсы известных компаний с китайскими также основаны ради пропуска на тамошний рынок - таковы условия правительства.

А вот еще один хитры ход: Hyundai, который приобрел треть Kia в 1998 году с образованием альянса, сумел помимо прочего переманить на свою сторону серьезного конкурента. И мы видим результат: выступая дуэтом, фирмы добились сногсшибательных успехов.

Бывает, компании стремятся компенсировать слабые стороны друг друга. Скажем, одна имеет недогруженные заводы, а другая — развитую дилерскую сеть в перспективном регионе. Либо одна является экспертом в области экологичных машин, вторая — представительских (пример партнерства — Renault-Nissan и Daimler AG, которые в 2010 году обменялись 3.1% акций). Иногда ценность представляет бренд компании (Bugatti) или ее наработки в отдельных областях: скажем, Volvo была относительно ценным активом благодаря ее усилиям в области безопасности.

Кстати, приобретение акций не всегда предполагает какие-то финансовые вливания. Так, Fiat взял контроль над Chrysler "бесплатно": американская сторона взамен получила доступ к технологиям производства экономичных машин, кроме того, итальянцы обязались переоборудовать некоторые заводы Chrysler под выпуск современных авто. Сам же Fiat обеспечил себе выход на один из крупнейших рынков мира и положительный эффект от масштабности альянса. Цель сделки - встать в один ряд с другими глобальным объединениями, как Renault-Nissan или Volkswagen. 

Крах альянсов

К объединению компании подталкивает общая тенденция — производственные процессы все больше глобализуются. Но самые громкие объединения последнего времени потерпели крах. Можно вспомнить Daimler + Chrysler + Mitsubishi, BMW + Rover, GM + Fiat, а также многочисленные приобретения Ford, от которых он стремительно избавлялся на волне кризиса (Volvo, Mazda, Jaguar, Land Rover, Aston Martin).

Если из всего многообразия причин попытаться выделить самую главную, скорее всего, это недостаточная интеграция.

Польза от любого объединения наступает, когда авторам сделки удается оптимизировать часть процессов, привести фирмы к общему знаменателю. Но в период альянса Daimler и Chrysler выпускали, фактически, независимые продуктовые линейки, что не позволяло экономить. BMW со своими заднеприводными платформами не смогла извлечь выгоду из переднеприводного Rover. Техническая несовместимость подточила и один из брендов GM — Saab (подробнее), в результате компания попросту разорилась.

Крупные альянсы порой становятся неповоротливыми и забюрократизированными. В то же время, более компактное подразделение Mini прижилось в структуре BMW. Гораздо проще контролировать нишевого производителя, продукция которого не пересекается с автомобилями «папы».

Volkswagen умудрился объединить под своими флагами самые разноформатные компании, однако для этого он брал полный контроль над компанией и проводил огромную работу по унификации автомобилей разных брендов.

Что касается крупных игроков, то современная тенденция — это более осторожные объединения, с постепенным проникновением «друг в друга» в случае успеха. Собственно, разработка совместных платформ или компонентов может обойтись без какой-либо формы объединения, но последнее желательно, чтобы снизить финансовые риски. Обмен акциями обеспечивает усиление взаимного интереса, а также взаимного влияния компаний друг на друга. 

Сложное переплетение автопроизводителей зачастую делает бесмысленным вопросы о генезисе автомобиля, его национальности или месте разработки. Renault Koleos, например, это корейский Samsung, построенный на агрегатах японского Nissan, выпускаемый под французским брендом Renault на московском заводе "Автофрамос".